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  • Andreas Notter

Change-Kommunikation: Was Unternehmer wissen müssen

Jeder Veränderungsprozess ist so gut wie das Konzept zu seiner Kommunikation. Mitarbeitende brauchen Orientierung in Zeiten der Verunsicherung.


Das Wichtigste in Kürze:

  • Change-Prozesse erfordern einen besonderen Effort an interner Kommunikation.

  • Es lohnt sich für Unternehmen, in guten Zeiten einen Vertrauensvorsprung zu erarbeiten.

  • Eine Unternehmensvision hilft, ein positives Bild der anstehenden Veränderung zu malen.

  • Betroffene Mitarbeitende müssen aktiv an der Veränderung beteiligt werden.

  • Informationen müssen klar und nachvollziehbar sein.

  • Kommunikationsarbeit muss Unsicherheiten vermeiden.

  • Change-Projekte erfordern eine langfristige, strategisch geplante Kommunikationsarbeit.

Aus der Komfortzone katapultiert

Die Dynamik unserer Zeit zwingt kleine und grosse Unternehmen dazu, sich immer wieder neu zu orientieren. Durch die Coronakrise stehen viele Betriebe zusätzlich vor nie gesehenen Verwerfungen. Etablierte Unternehmen sind gezwungen, sich neu zu erfinden: Über lange Zeit etablierte Prozesse müssen angepasst, Produktlinien aufgegeben oder andere neu aufgebaut werden. Mittendrin stehen die betroffenen Menschen, die plötzlich aus ihrer Komfortzone katapultiert werden. Indes: Menschen wehren sich implizit gegen das Unbekannte. Veränderungen lösen Unbehagen und Widerstände aus. Die Geschäftsleitungen stehen zwischen zwei Fronten: Sicherstellung des Geschäftsganges auf der einen und «Bei-Laune-Halten» der Mitarbeitenden auf der anderen Seite.

Achtung: Frustration!

Solche Veränderungen, so genannte Change-Prozesse, erfordern einen besonderen Effort an interner Kommunikation. Nicht selten erfahren Mitarbeitende nur am Rande, welches die genauen Absichten und die weiteren Schritte des Veränderungsprozesses sind. Die fehlende Information hat gravierende Folgen: Gemäss Kommunikationsberater Rolf Schläpfer geht das Engagement – und damit verbunden die Produktivität – nach einschneidenden Ereignissen spürbar zurück. Schläpfer bezieht sich auf eine Studie der Universitäten Jena und Hannover mit mehr als 3000 Beschäftigten, von denen ein Drittel feststellte, dass sich nach Entlassungen die Zusammenarbeit unter den Kollegen verschlechtert habe. Zwei von fünf Mitarbeitern gaben an, dass sich ihr Einsatz für das Unternehmen verringert habe. Ein ernüchterndes Resultat in Anbetracht der Tatsache, dass das Ziel von Change-Management-Programmen die Kostenreduktion bzw. der Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit ist.

Produktivität hoch halten trotz Verunsicherung

Hier kommt der internen Kommunikation eine zentrale Rolle zu: Nur wenn die Unternehmensleitung die Gründe für den Veränderungsbedarf plausibel darlegen kann, werden Change-Massnahmen auch mitgetragen. Schläpfer bringt das Thema auf den Punkt: «Ziel muss es sein, die Produktivität der Belegschaft hoch zu halten.» Hier können Unternehmen vorsorgen, indem sie in guten Zeiten bei den Mitarbeitern einen Vertrauensvorsprung erarbeiten. Mit der Qualität der Beziehung zwischen Management und Mitarbeitenden steht und fällt die Fähigkeit des Unternehmens, in schwierigen Zeiten erfolgreich zu bestehen.

«Jeder Veränderungsprozess ist so gut wie das Konzept zu seiner Kommunikation»


sagt der bekannte Change-Management-Forscher Hans-Joachim Gergs. Mit anderen Worten: Unternehmen, welche sich neu ausrichten wollen und dabei auf eine strategisch geplante Kommunikationsarbeit verzichten, riskieren zu scheitern. Umgekehrt gelingen Change-Prozesse dann, wenn die betroffenen Menschen die Chancen der Veränderung sehen und diese aktiv mittragen. Wie soll dies gelingen?

Punkt 1: Vision formulieren

Die Unternehmensvision malt ein für alle Mitarbeitenden nachvollziehbares Bild der Zukunft. Sie nimmt die Angst, indem sie aufzeigt, welchen Zustand eine Organisation anstrebt und inwiefern jede/r einzelne vom angestrebten Erfolg profitieren kann. Eine konkrete Vision schafft Orientierung in einer Zeit der Verunsicherung. Erfolgsgeschichten zur Umsetzung geben der Unternehmensvision Kontur, nehmen Ängste und erhöhen die Unterstützungsbereitschaft. Gute Leistungen können so zu zentralen Botschaften der internen Kommunikation werden – womit überdies jene belohnt werden, welche die Veränderungen mittragen.

Punkt 2: Betroffene zu Beteiligten machen

«Was sich die da oben wieder ausgedacht haben!» – so reagieren Mitarbeitende nicht selten bei der Ankündigung von Veränderungen. Um Widerständen vorzubeugen müssen Unternehmen Partizipation zulassen und die Betroffenen in die Ausgestaltung der Veränderungen einbeziehen. Diese Partizipation darf aber keinesfalls «pro forma» geschehen, sonst macht sich das Management unglaubwürdig. Workshops mit Beteiligten wollen deshalb sorgfältig vorbereitet werden, und die Resultate müssen zwingend in den Veränderungsprozess einfliessen.

Punkt 3: Klare Informationen

Schnelle und transparente Informationen beugen Gerüchten, Ängsten und Sorgen der Mitarbeitenden vor. Möglichst konkret informiert das Management zum Inhalt der Veränderungen, zu den Betroffenen und zum Zeitplan. Informationen sollten Mehrdeutigkeiten vermeiden und plausible Argumente enthalten, weshalb der angestrebte Zustand dem erfolgreichen Fortbestand der Organisation dient.

Punkt 4: Unsicherheiten reduzieren

Eine grosse Gefahr für Change-Projekte bilden Unsicherheiten und Unstimmigkeiten. Die Kommunikationswissenschaftlerin Claudia Mast spricht von einem «Vergrösserungsglas, das emotionale Barrieren aufbaut, die nur mühsam wieder überwunden werden können». Dies könne etwa passieren, wenn das Management «auf Tauchstation geht» und auf Kommunikation verzichtet. Dadurch überschlagen sich Gerüchte und Ängste der Mitarbeitenden. Vermieden werden sollen auch «rhetorische Nebelwerfer»: Mit vielen Worten wenig zu sagen, missachte das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Reduktion von Unsicherheit. Manche Unternehmen neigen auch dazu, in «Aktionitis» zu verfallen und ständig inhaltslose Informationen zu verkünden.

Punkt 5: Fortwährende Kommunikation

Wer meint, nach einem «Big Bang» sei die Sache erledigt, liegt falsch. Change-Projekte erfordern eine langfristige, strategisch geplante Kommunikationsarbeit. Dabei geht es stets darum, Ängste zu reduzieren und stattdessen die Mitarbeitenden als Unterstützer zu gewinnen. Das persönliche Gespräch mit den Vorgesetzten steht dabei an erster Stelle.

Notter & Notter verfügt über langjährige Expertise in der Change-Kommunikation. Lassen Sie es nicht darauf ankommen und geben Sie die begleitende Kommunikation in professionelle Hände. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!

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